易点高校：深耕高校市场最后一公里

　　“就在昨晚，我们刚刚把天津地区的二十多所高校给‘收编’了。”

　　8月18日下午，离开学只有不到两周时间，在北京通州的一个办公室内，易点高校联合创始人魏苗义难掩内心的兴奋。

　　就在此前不久，这家以高校“夜猫店”切入大学生消费市场的校园O2O平台（Online To Offline，线上到线下），刚刚获得了500万人民币的天使轮融资。继2015～2016年爆发的校园O2O平台的投资热潮之后，易点高校以深耕高校学生团队的方式，再次“唤起”了资本的注意，随之而来的，还有中粮集团等公司的供应合作邀约。

　　相比于校园O2O平台，今年，共享充电宝、共享健身房、社区生鲜超市、无人便利店等共享经济、“新零售”掀起的一轮轮新风口，聚集了更多投资者的目光，线下消费零售终端正以越来越密集的网点触角，延伸到社区生活的“最后一公里”。但易点高校的创始人凌陈鹏始终觉得，在任何时候，高校消费市场都是不能错过的重要场景与流量入口，其中的关键在于学生团队的打造，“人值钱，才是最关键的。”他说。

“校园O2O经营误区：C端烧钱，B端却没建立起来”

　　事实上，在深耕校园消费“最后一公里”市场流量入口的层面上，易点高校切入学生消费群体的方式，和59store、宅米、俺来也等立足校园生活服务类的在线平台并没有什么不同。区别于以兼职、快递、驾校、金融为主要业务的服务性产品，他们看重的是基于大学生“宅”特性的夜间便利餐饮消费市场，俗称“夜猫店”。

　　这的确是一个热度不减的市场。来自艾瑞咨询的一项关于大学生消费的数据显示，中国大学生消费金额在2014年已达到4111.5亿元，近五年的年均增速约在5%左右。而据今年5月校园市场联盟联合调研发布的《2016中国校园市场发展报告》，2016年中国大学生消费市场总规模为6850亿元，网购已经成为大学生普遍的购物方式，服装、外卖、零食类位列大学生网购排名前三。

　　2014年，宅米、俺来也等“杀入”了校园O2O赛道，在两年间跑马圈地，业务从餐饮销售不断拓展到驾校、快递、二手数码产品交易、金融借贷等方面，甚至还“跨界”做起了在线培训课、电竞联赛和在线直播，通过盘活资源，打通触及校园千亿学生市场的各类渠道，累计融资过亿元。然而在此期间，宅米、59store等公司却相继爆出了“裁员减薪”、“资金被烧完”的消息，59store的一名前员工在接受媒体采访时曾透露，公司接二连三地实施各类战略，导致“资金全部耗尽”，被迫进行战略调整。其创始人周坤鹏也曾承认，“烧钱走了弯路”。如何有效地将流量予以良性变现，提高可持续的盈利水平，是校园O2O需要直面的挑战。

　　“业务持续扩张烧钱带来低利润业绩，公司被迫转型，问题在于缺乏对高校团队的把控，他们往往在C端烧钱，B端却没建立起来。”拥有多年供应链管理经验的凌陈鹏告诉中国青年报·中青在线记者，源于校园C端（客户）的零食消费属于刚需，长期以来一直都会存在，校园O2O经营更重要是靠与小B端（即高校团队）的合作来实现，培养一个有能力的团队，比把钱烧在C端更重要。在观察分析校园市场多年后，今年4月，易点高校以一种“后来者”的姿态“出手了”。

没有薪水怎么留人：“找准每个宿舍楼那个适合开店的人”

　　在校生、宿舍楼“店长”、校园经理、区域经理/城市经理……在不少校园O2O企业中，这是一条极为相似的分级管理链条，在校生几乎可以占80%左右，校园招聘、以老带新、分级管理、逐层晋升成了最为常见的人才管理方式。曾任爱学贷区域经理、具有多年高校团队管理经验的魏苗义总结，“今天开店、明天关门”，大学生团队的流失率太高，更新换代速度快，固定的消费市场却拥有着非常不稳定的流量入口，是把控校园团队的最大难点。

　　校园O2O赛道上的竞争者们想过很多方式来打好团队基础：59store采取补贴楼长、以老带新的方式管理，同时不断开拓市场挖掘新客户；宅米通过自创的后台技术数据建立起店长分级和管理体系，总部运营与市场业务进行双线管理；而俺来也在招聘环节就提高了“门槛”，总部面试需要五轮以上，用俺来也创始人孙绍瑞的话说，“注意高维人才的挖掘”。

　　借助自上而下的业务拓展模式，吸纳、培养人才共同参与其中，成为这条赛道上的平台十分常见的管理模式。易点高校的玩法是从“店主”开始的。他们调查发现，有意愿在宿舍楼开店的学生的主要诉求，不外乎挣到钱、交到朋友、锻炼能力三方面。因此，“需要先在每个高校找到最有想法、想创业的人，称之为校园合伙人，然后让他去招聘每个宿舍楼里那个最适合开店的人”。魏苗义介绍，他们采取让学生“零成本开店”（平台提供货源）、“换人不换店”的方式，将“区域-学校-宿舍楼-店长”这一条关系链绑定起来，通过“自下而上”的方式避免流量入口的不稳定。

　　这种O2O模式引起了燕京理工学院准大三学生董浩的注意。一上大学就开始接触校园推广的他感觉，“很多平台总是注重业务广度，但在学生之间，立足不深，往往布局一个学校也只是两、三栋宿舍楼”。他对中国青年报·中青在线记者坦言，易点高校让他既能有属于自己运营、管理的空间，又能够背靠一个“一起战斗”的团队协助把控业务发展，“让我们感觉不是自己在战斗”。

　　董浩看上的特点，也正是易点高校的一个亮点，即更注重对学生店长的“标准化管理”和“个性化授权”：除了“夜猫店”的基础业务必不可少，其他业务（如外卖、驾校等）可以由店长依据所在学校和宿舍楼的实际情况适时拓宽，提交业务申请后，只需经过总部人员的把控审核，店长便可因地制宜自主经营。

　　作为河北燕郊地区的区域经理，董浩所带领的团队在一个月内发展到70人左右的规模，服务的学生可达5万人，业务已经从零食销售扩展到了驾校、考研辅导等领域。

　　“相当于把业务承包出去，我们给予平台，并定时根据业绩进行考核。”在魏苗义看来，不同于依据进货卖货建立的关系以及自上而下统一的业务拓展，激活高校团队的自主运营积极性，建立稳定的团队渠道，更能保障平台流量转化的有效和可持续性。据统计，目前易点高校布局的五个省份的200多所高校里的项目均已实现不同程度盈利，平台注册用户量超过22000，每个宿舍楼店主平均每天收入可以维持在200元以上。

盘活大学生创业资源：深耕高校市场的“最后一公里”

　　与其说是校园O2O项目，凌陈鹏更喜欢把易点高校定义为“大学生校内电商微创业平台”。这恰与此前俺来也“建设中国大学生最大的自组织创业社群”的定位在大方向上不谋而合。

　　与社会上各类细分消费领域不同，根植校园的消费者和基础运营主体双方，汇集到了同一个主体——大学生身上。凌陈鹏发现，这个充满创业潜力的群体，也难免会因为经验不足而难以入投资者的“法眼”。从勤工俭学、兼职锻炼，到自主创业，依托移动互联网平台服务大学生、同时在各类校园业务的市场推广与运营中培养储备人才的平台，易点高校越来越受到学生的关注。

　　让董浩体会最深的是，每次招募校园经理，有许多宿舍学生店长报名申请，大家上进心都比较强。这种“想做出一番业绩”的心态，源于“我不仅仅是一个卖货的，我拥有一个属于自己的团队，可以自主拓宽业务、参与经营决策”的体验。魏苗义认为，这恰是易点高校“非标准化创业”模式的难点，也是“最有意思的地方”，以区别于标准化的开店创业。

　　但在将部分经营权下放给高校团队的同时，“不知道下面在发生什么，他们在想什么”也一度成为创始人凌陈鹏的苦恼，他总爱半开玩笑地说：“创业最大的困难，是每天都是困难。”

　　几个月前，河北一所高校同一栋宿舍楼的两名店长，就曾因为抢滩同一栋宿舍楼的消费市场而吵起来。“同一个团队内部还会发生这样的问题，一般属于校园经理没协调好”，正在学校调研的魏苗义喊来了校园经理共同协商，听取店长诉求，最终缓和了二人在业务划分上的冲突，这让他们更进一步意识到把控校园创业团队的重要性。

　　保持本校店长QQ群的活跃度、一周一次的例会培训、定期的交流活动和不定时的末位业绩比拼……相比于公司业务拓展，在高校团队的维系和能力的培养上，“我们愿意花更多的投入”，哪怕是创始人带领新店长撬开学校宿舍的每一扇大门，教授他们如何打通高校市场的“最后一公里”，进行高效的渠道推广。凌陈鹏的想法是，对于广大的在校生们来说，无论是店主还是校园经理，实质上，都一样是公司的“创业合伙人”。