罗杰·马丁：三条掌控顶级人才的简单规则

    导读

    顶级人才都对补偿十分敏感，受其驱使，而且在管理他们方面，大笔奖金是关键，这种看法在商界十分普遍。此看法有那么一点道理，但是仅仅是一点而已。在我36年的职业生涯中，我从未在人才分布的顶端，发现过一位真的会受补偿驱使的人，一位也没有。

    当然啦，我的确遇到过许多成功的人，他们也会深受补偿的驱使，比如：有的CEO提高公司的感知价值，就为了兜售它；一些对冲基金管理人为了短期利益，摧毁一些公司；有的投资银行家让他们的顾客收购不必要的公司，从而赚取大笔报酬；还有一些顾问向他们的客户推销一些他们不需要的服务；甚至有一些自我至上的运动员毒害队友。但让自身组织长久以来保持伟大的顶端人才，都不是以上这类人。我曾在罗特曼管理学院担任院长，有15年的人才管理经验，而在此这之前我是Monitor的联合主管。在世界范围内的专业人才和战略咨询行业方面，我曾管理过一些最优秀最聪明的人。在我这加起来达四分之一世纪的经验中，我创造了三条管理顶端人才的规则。

    把他们当个体对待

    我因为一个错误，认识到这个道理。那时候公司里有大约15位全球客户经理，其中有一位是顶级顾问，他找到我，请求我批准陪产假（这种福利在目前是标配的，但在20多年前则非常鲜少）。我欣然地回应道：“当然可以。你是全球客户经理，你基本能做任何你想做的事情。”他回道：“好的。”，然后走了，看起来有点愠怒。我吃了一惊：他要求一些事情，而我乐意给他。他怎么就生气了呢？到最后我才明白过来，顶级人才不想要别人把他们当作是某一类别中的一员，即便这一类人的地位十分显要。他们想要被当作是个体来对待。此顾问想听到我说：“我们在乎你，和你所之所需。如果陪产假对你尤为重要，那么我们百分之百支持你。”而结果也会是一样的：不受限制的产假，但是最终的影响则会有所不同。他不想要受到特定一群人中的寻常一员那般的对待，他想要的是个体化的待遇。从那以后，我不断地目睹过此现象。每一位顶端人才花费一辈子去追寻独特。如果你用别的方法对待他们，那将会非常深刻地影响到他们。反过来，如果把他们当作独特的、珍贵的个体对待，每一次都能温暖他们的内心。

    不断提供机会

    顶端人才面临的最强大敌人是：机会受阻，尤其是在晋升的过程中。如果他们受到激励，要成为顶端人才，那么他们想要承担大挑战——越快越好。如果他们得不到机会，而且不得不等待，那么他们会干脆跳槽到别的地方去。

    当然，这些事情，需要非常小心翼翼地去处理。如果你任由他们一次承担太多，然后失败了，那么他们可能会责怪你。但是，管理顶级人才，需要在合理地范围内，积极地给予他们尽可能多的机会。赢得他们忠诚的办法就是成为机会的提供者，给予他们机会，让他们能够不断成长和学习。

    有时候，这意味着需要和人力资源部门作出一些斗争，因为人力资源部门往往想要统一管理人员，限制他们的机会，从而使时间框架变得严密。为了实现头两步，你不但需要坚持自己渴求的结果，还需要承担起个人责任。我记得，我有次想要提拔一位经验稍少的顾问，让其担任一个主要项目的高级顾问，但是，人员分配主管极力反对我。我被告知，此顾问不够资历，而且提拔他的话，对其他更有资历的人来说是不公平的。我则提出，日后，我会给那些此次我越过的人寻找跟多的机会，且承诺，假若因为提拔了那位顾问到高级角色上，而产生了任何混乱，那我会承担所有责任，会自己解决这些问题。幸运的是，这事情进展不错，而让此年轻顾问跃升到此位置上，原本还对其是否准备好向前进充满了疑问，但是由于其出色表现，一举打消了人们的顾虑。

    给予鼓励

    我曾发现，许多管理者在这方面犯错。因为顶端人才自己十分发奋图强，自我激励，所有他们的管理者就误以为他们对表扬漠不关心。实际上，正相反。有才华的人花费所有时间，为了完成困难的事情。为了完成他们的任务，他们会定期和失败擦身而过，而且有时候真的会经历失败。因此，他们需要定期鼓励。不然的话，他们会变得充满愤恨，或者很难过，或者慢慢地对组织失去关心。

    根据我的经验，顶端人才鲜少要求表扬——至少不会直接要求。这是十分难得的。因此，顶端人才管理者需要凭直觉感受他们何时需要表扬。但是进行表扬的方式，需要和前两条规则相一致：必须个人化。寻常的年终表彰将会产生负面影响，而非积极影响。假若顶端人才抓住了一次机遇且成功地完成了任务，那么要相应地给予表扬，这才会使得表扬最为有效。

    这三条规则尽管听起来挺简单，但实际上，很难去遵循。这是因为，大多数组织，及其内的许多管理者，往往默认选择可靠性，而非效力，亦即，他们偏爱一致、可复制的结果（比如，给所有人相似的待遇、机会和表扬），而舍弃能够最优其预期意图的结果。乍一看，似乎可靠性比效力更有保障，毕竟后者需要更多主观判断。但是，可靠性仅仅是迷惑人的海妖之音；老练的顶级人才管理者知道如何避开它。你依靠顶级人才去创造杰出的组织绩效，在这一点上，你必须把最优秀的人当作个体对待，即便在官僚主义阻碍你之时，你也要为他们找寻机会，当他们成功之时，尽力称赞他们。

    罗杰·马丁（Roger Martin）是哈佛大学的工商管理硕士，曾任摩立特（Monitor）咨询公司联合总裁，现任多伦多大学洛特曼（Rotman）商学院院长。除了被选入管理思想者50人第六名之外，马丁还在2010年被《商业周刊》评为“全球27位最有影响力的设计师”，在2007年被《商业周刊》评为“全球最有影响力的10名商学院教授”。他现有四部著作：《负责任病毒》（ The Responsibility Virus）、《兼听则明》（Opposable Mind）、 《设计商业业务》（The Design of Business）和《修正游戏规则》（Fixing the Game）。

    罗杰·马丁对管理学最主要的贡献是整合思维（Integrative Thinking），被认为是该领域的重要思想者。他与学院派教授有着极大的不同：他并没有受过博士训练，所获最高学位是哈佛大学的工商管理硕士。其管理学思想，主要来自于实践。

    作者：罗杰·马丁（Roger Martin）