"竞争战略之父"迈克尔·波特：战略是什么

　　导读

　　迈克尔·波特是当今全球战略管理的权威，也是商业界公认的"竞争战略之父"。他说：运营效益和战略定位是企业取得卓越绩效的两个关键因素，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力；战略定位，就是要做到差异化。

　　战略是什么？

　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略定位（strategic positioning）是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，效率更高。企业可以因运营效益获得巨大优势，比如通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到了这一点。但是，从竞争力的角度来看，只依赖运营效益的问题在于，运营效益的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力, 这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。

　　几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。战略定位，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。

　　战略定位基于三大核心准则：

　　1.通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。战略定位有三个独特来源，它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集。

　　基于品类的定位(variety-basedpositioning)——即基于产品或服务多样性的选择，服务于庞大顾客群的一小部分需求。

　　基于需求的定位(needs-basedpositioning)——即基于某个特殊客户群体，为其多项需求提供一整套量身定做的运营活动，以最好地满足客户的需求。

　　基于接触途径的定位(access-basedpositioning)——即根据接触客户的途径，对客户进行细分。

　　2.战略需要在竞争时做出取舍——选择不做哪些事。要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。

　　取舍，即是确定你所不要做的事情。

　　取舍来自企业本身的运营活动，这点更为重要。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、设备、员工行为、人员技能与不同的管理体系。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。

　　取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。

　　3. 战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。

　　配称（fit）让企业所有活动彼此互动并互相加强。配称会同时带来竞争优势和可持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很难模仿。有效的“配称”能够让公司在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联接，将模仿者挡在门外。配称有三种类型，但彼此间并不相互排斥。

　　第一层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。

　　第二层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。比如，露得清瞄准的一些高档酒店给予露得清一项特权，即允许它使用产品的原包装（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顾客在豪华酒店用过露得清香皂，他们很可能去药店购买或者向自己的医生咨询。于是，露得清得以降低了整体的营销成本。

　　第三层面的配称，超越了各项活动的彼此强化，被称之为“投入最优化”（optimization of effort）。如休闲服装零售商Gap认为，确保店内产品的可获得性是其战略中至关重要的因素。Gap既通过店内库存，也从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动进行了优化，它几乎每天都从三家仓库选择一些基本款的服装来进行补货，这样可以让店内库存最小化。

　　战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。

　　在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的种种手段往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。企业在应用增长手段时，应该关注于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

　　改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

　　战略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉可能会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。”然而，我们却不断发觉，这并非事实。设限，是为了让你的企业得以壮大。当你设限之后，才有真正的优势、主控权，“有设限才有成长”，“有所为才有所不为”，这是很辨证的法则。失败的典型例子都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得成长。